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| 組織力を高めるコツ |
| 【はじめに】 組織の力の差はどこからくるのか、それを高めるためにはどうすればいいのか―――。 組織によって同じような戦略が設定され、同じようなオペレーションのやり方をしていても、組織によって業績に大きな差が出てしまうこ とがある。それはやはり、組織の力、すなわち「組織力」に差があるからではないだろうか。 ・ なぜ「組織力」の差が生まれるのか ・ どのようにしたら「組織力」を高めることができるのか ・ その中で、ビジネスパーソンとしての資質をどう高め、どう発揮していくのか という観点から学んでいこう。 |
| 【組織力とは何か】 ● 組織の力にはさまざまな要素が絡んでくる。どのような組織構造を持っているか、組織風土がどうか、人事・評価制度、企業理念はどうかといったことが、組織の力に大きな影響を与えてくる。 ただ、企業の存在理由が「社会に対してモノやサービスの付加価値をもたらし、しっかりと利益をあげ、存続していくこと」であるならば 、組織の力を構成する要素も、この企業の存在理由を直接支えるものであるはずだ。 当社の使命である「私たちは、創薬と医療技術の向上を支援し、人類を苦痛から解放する事を絶対的な使命とします。」を達成する場合であっても、組織の力を要求する。 すなわち、組織はまず、変化する顧客ニーズを見極め、自社が他社に対して優位性をもって何を提供できるのかを常に理解し、それに合わせて自らを変化させていかなければならない。 次に、それにもとづき迅速にモノやニーズを世の中に送り出し、適切な利益を上げなければならない。 これら２つのポイントこそが、組織の力を定義する際に重要な要素となる。 よって、組織の力とは「組織が自ら変革し、結果を出していく力」に他ならないといえる。 |
| 【組織が自ら変革し、結果を出していくためには？】 ● 「組織力＝遂行能力×戦略能力」であるとここでは定義する。 ●遂行能力＝業務や物事を着実に実行していく力 ●現場に染み付いたDNAそのものであり、どうしてもアウトソージングできないもの。 ●結果を出すうえで必要となる卓越した現場の実践力。 ● 現場の実践力は、それぞれの組織によってやり方も文化も異なり、その差が企業の優劣となって大きな差をもたらすことになる。 ●遂行能力のレベル ＊第一段階・・・着実に業務をやり遂げ改善していく「業務を完遂する段階」 ＊第二段階・・・継続的に結果を出し続けていくために人が育ち、組織の至るところで「期待を超える」動きが沸き起こってくる段階 |
| ●戦略能力＝外部環境の変化に適応していく力（組織の適応力） ●戦略＝資源（ひと、もの、かね）配分とその運用の方針 ●限られた資源を有効活用するためには、その配分の仕方と使い方が、外部環境、顧客の目から見て理にかなったものでなくてはならない ●策定された戦略は顧客の視点で再度評価されるべきものである ●「組織力」＝「遂行能力」×「戦略能力」 ●「組織力」とは「自らを変革し結果を出していく力」 |
| 企業は「遂行能力」と「戦略能力」のそれぞれの段階に応じて、異なる「組織力」を有する３つの領域に分類される。 （１） 望ましい業績や結果を出せない領域⇒弱い組織 （２） 外部環境に適応し結果を出せる領域⇒強い組織 （３） 長期的に継続してよい結果を出せる領域⇒最強の「組織力」を持った組織 |
| 【強い組織と弱い組織の分かれ目】 強い組織と弱い組織の違いはどこから生まれてくるのだろうか。 組織は人の集まりだ。よって「遂行能力」も「戦略能力」も結局のところ、その担い手は、その組織に属する人に他ならない。 「遂行能力」と「戦略能力」、その掛け算である「組織力」を左右するのも、やはり人なのである。 「組織力」の差は、その組織に属する一人ひとりの小さな行動様式の違いから生まれる。 全体にとっては小さく見える個々人のレベルでの差異が組織全体で積みあがっていくことにより、根本的な「組織力」の差となって現れてくる。 優れた人が組織内に存在し、彼ら／彼女らがお互いに連携をとりながら組織をリードしていけるかどうかが「組織力」の分かれ目となってしまう。 その優れた人たちは物事をやり遂げ、期待を超える働きをし、そしてまわりの人を育て巻き込んでいくことによって、組織の「遂行能力」を支えていく。 そして常に理屈（ロジック）のレンズを通して物事を理解し、顧客の声に耳を傾けることにより、組織の「戦略能力」を支えている。 |
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